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“鸟同猪讲”

老板带着对未来的憧憬，给管理团队描述了伟大的理想和抱负，结果管理团队听蒙了，老板到底在讲啥？为什么听不懂？是不是要装的听得懂得样子？可是装懂了，下一步还是不知道怎么干啊？

老板看着管理团队一脸懵圈，气的直跳脚，你们这群猪，怎么听不明白我说什么呢？

长此以往，管理团队吐槽老板又在说鸟语了，老板也苦恼战略方向没人理解，无法落地，形成老板在天上飞，管理者在地上爬的“鸟同猪讲”现象。

“鸡同鸭讲”

组织规模不断扩大，研产销逐渐分离，业务部门和职能部门也各自其职，各部门的专业语境之内，越来越自说自话，市场以市场语言体系给研发提出需求，研发表示听不懂，研发以技术语言体系给市场提出建议，市场也有点懵圈，最后不同专业条线，互相吐槽，真是“鸡同鸭讲”。

经过一年多的写作，《华为基本法》完成初稿。1996年12月26日，基本法第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议。经过1997年一年的讨论、修改，基本法改到了第八稿。实际上到最终定稿，基本法一共前后进行了10次删改，此时是1998年3 月。从开始筹备到成稿前后经历了3年时间。《华为基本法》明确了华为人的共识，为未来成长奠定了坚实的基础，可以说，没有《华为基本法》，就没有今天的华为。

文化也是在不断变革的，华为的第二次文化大激荡，是 《天道酬勤》一文的发布。2006年，胡新宇“过劳死”事件，在社会上掀起了不大不小的波澜，从质疑“过劳死”，到质疑华为的加班文化、床垫文化、狼性文化等，内部也质疑绩效考核和企业文化，甚至有员工通过邮件等各种形式向外部反映了华为的负面情况，爆料各种内幕，华为人引以为豪的艰苦奋斗价值观，推到了风口浪尖。

外部的责难，内部出现了动摇，为了坚定华为人的信念，任正非提出“ 真正搞出一片纲领性、史诗般的文章，把坏事变成好事，促进华为长期稳定发展”，由副总裁牵头，两周时间十余人八易其稿，《天道酬勤》在华为发展史上，仅次于《华为基本法》。

文章开宗明义： “华为为什么能活到今天？将来靠什么活下去？”

Ø第一部分：不奋斗，华为没有出路；

Ø第二部分：公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗铸就了华为；

Ø第三部分：虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由；

Ø第四部分：天道酬勤，幸福的生活要靠劳动来创造；

Ø第五部分：戒骄戒躁，继续艰苦奋斗。

《天道酬勤》准确回答了 “华为是什么”和“华为为什么”，是深陷舆论漩涡中华为的艰难的自我救赎，是出于危机时刻华为的完美的自我身份证明，是华为核心价值观的再升华，华为的“ 以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，即发源于这篇文章。

2018年，华为《人力资源管理纲要2.0》再次对核心价值观进行了演进，对内依然坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，对外则“ 开放、合作、共赢、至诚守信”，华为的使命和愿景也重新定义为“ 构建万物互联的智能世界”。

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阿里：从独孤九剑到六脉神剑

每年湖畔大学开学第一课，都是马云亲自讲授，主题一直未变，即所谓的“ 上三路”使命愿景价值观和 下三路“组织、人才、KPI”，其中 “上三路”是虚，“下三路”是实，马云常说“ 了不起的企业，一定是把虚的东西做实了，把实的东西做虚”。

马云有个比喻：“ 使命（vision），是做正确的事；价值观(value)，是正确地去做事。如果把使命作为我们去的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有准则（guideline）。”

阿里巴巴的价值观经历了三次演变：独孤九剑、六脉神剑和新六脉神剑。

2001年初，有17年GE工作经验的关明生加入阿里巴巴担任COO，在关明生的建议下，以马云、蔡崇信、彭蕾等为主的阿里创始人团队提炼了阿里巴巴第一版的价值观，即独孤九剑： 创新、激情、开放、教学相长、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。

2004年，在微软担任HRBP的邓康明加入阿里巴巴，担任HRVP，他组织一两百位管理者参加会议，历时两天的共创与讨论，产生了新的价值观： 客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业，命名为“六脉神剑”。

2019年9月10日，阿里巴巴成立20周年之际，经过了半年多时间，20多轮的研讨，宣布了“新六脉神剑”： 客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；此时此刻，非我莫属；今天最好的表现是明天最低的要求；认真生活，快乐工作，全面提升使命愿景和价值。

新老六脉神剑， 既有传承，也有创新，在我看来，没有优劣之分，只有合适与更合适的区别，毕竟15年过去了，阿里巴巴的员工数量、商业逻辑和市场规模已经有了天壤之别。

针对“新六脉神剑”价值观，阿里巴巴配套了相关解读，并细化了相关的行为准则。以“ 客户第一，员工第二，股东第三”为例，阿里是这样解析。这条价值观来自于阿里对于公司、客户、员工和股东关系的思考，当把“客户第一”单独提出来的时候，很容易落空成一句口号；当将其放到与员工、股东对比的角度来看，才能明白客户价值的优先级与重要性。 马云曾说：“什么时候排出先后次序？就是在碰上危机的时候，在有冲突的时候，我们一定把客户利益放在第一位。”

同时，还明确了相应的行为描述，例如“客户第一，员工第二，股东第三”就细分为四个等级。

Ø心怀感恩，尊重客户，保持谦和。

Ø面对客户，即便不是自己的责任，也不推诿。

Ø把客户价值当成我们最重要的KPI。

Ø洞察客户需求，探索创新机会。

为了保障文化的贯彻和落地，阿里巴巴还细化了价值观考核，配套了政委制。

自2000年后，阿里巴巴的人员规模不断扩大，马云一直在想，如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务与人力资源培育方面提供更快捷的支持。2004年-2005年，《历史的天空》和《亮剑》热播，给马云带来了灵感，开始在阿里巴巴内部施行政委制。

阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权，对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显的制衡作用。日常运营时，业务线关注短期目标，业绩导向，政委线则关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间形成一种经营的张力和文化的牵引力，通过作用力和反作用力，既推动业务发展，也保障业务发展不跑偏，不走样。

阿里巴巴政委的特色工作，总结起来主要有以下六个方面。

Ø通业务：做好“三陪”，培训（陪同学习员工需要了解的基本业务、文化知识），陪练（陪着员工去练习业务管理的场景），陪访（陪着员工访问客户）；

Ø闻味道：用专业的诊断和模型测评团队，对组织进行判断，上半年都会做一些盘点，反复观察，反复沟通，悟出来调研不到的内容，通过正式和非正式的沟通，看看团队，看看组织，看看个人；

Ø照镜子：对待上级有胆量，对待评级有肺腑，对待下级有心肝，照镜子还有一个关键抓手，以别人为镜子，创造简单信任的团队氛围；

Ø揪头发：你知道你的上级现在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，让大家有全局观；

Ø搭场子：用心建立沟通渠道，让所有人能够拉近心与心的距离，提升凝聚力和文化影响力。

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京东：文化重塑拼搏激情

京东价值观经历了四次大的变化。

2010年到2012年之间，京东的文化理念包括使命、发展理念、经营理念和核心价值观。

Ø使命：让购物变得简单，快乐！

Ø发展理念：先人后企；

Ø经营理念：合作、诚信、交友；

Ø核心价值观：诚信、客户为先、激情、学习、团队精神、追求超越

2011年，京东整个战略是成本运营和效率的提倡，所以核心价值观里面还加入了一个杜绝浪费，然后将追求超越和激情合并，变为激情超越。

2012年，京东在文化梳理的过程中形成了全员共识，优化了新的文化理念。

Ø使命：让生活变得简单快乐

Ø愿景：成为全球最值得信赖的企业

Ø核心价值观：客户为先（消费者、供应商、卖家；感恩、服务、成就）；诚信（正直坦诚、勇于担当、信守诺言）；团队（以人为本、大局为重、互信合作）；创新（持续学习、不断改进、包容失败）；激情（只做第一、享受工作、永不放弃）。

第二版文化理念经历了一个全员共识，所以落地过程也比较顺利。

2018年3月，京东发布新的核心价值观，T型文化，只有三点。

Ø正道成功是京东基业长青的 价值信仰；

Ø客户为先是京东一切工作的 价值标准；

Ø只做第一是京东持续引领的 价值驱动。

2019年，京东再次优化了文化理念。

Ø使命：科技引领生活；

Ø愿景： 成为全球最值得信赖的企业；

Ø核心价值观：客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当。

其中感恩和拼搏文化被首次提出。

为了保障文化落地，京东还开发了价值观积分卡和行为规范“十四条铁律”。

价值观行为积分卡，是京东各级管理者以STAR原则和京东价值观为工具，对符合价值观的优秀行为给予认可和激励的文化落地项目。意义在于形成京东文化在员工行为层面的风向标，促进雇主品牌；加强管理层和员工对京东文化的参与度，并提供在文化层面的管理工具。

价值观积分卡的发放规则：

Ø由M序列和P/T序列带M级别的管理人员以季度为周期发卡，每季度可发3张卡，须在当季全部发完，未发完默认作废；

Ø卡片在同一季度内不能重复发给同一员工（不同行为和事迹除外）；可发给本部门和协作部门的同级或下属，严禁发给上级；

Ø特别突出的行为和事迹可向上级推荐，一个事例可被不同级别管理者授卡。

各级管理者单张积分卡对应分值如下：

价值观积分计划每季度统计/评比一次，与阿里巴巴双轨制考核不同，京东的价值观积分卡采取了另外的奖励措施。价值观积分卡可用于购买京东自营商品，且1：1兑换现金。员工可以登陆京东内网福利平台。通过【福利商品】选项的选择，可以根据个人的积分情况，将积分兑换成东券，例如：80积分兑换80元东券，满100可抵扣。

此外，京东价值观积分还可以享受多种机会和福利。如“红六月一线楷模”、“年度评优”、“季度文化之星”等方式。

为了引导日常行为规范，京东提出了 “十四条铁律”。

1、价值观第一；

2、ABC原则；

3、一拖二原则；

4、Backup；

5、No No No原则；

6、七上八下；

7、九宫格淘汰；

8、两下两轮；

9、8150原则；

10、24小时原则；

11、会议三三原则；

12、内部沟通五原则；

13、考核铁人三项；

14、组织五开放。

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腾讯：从一流的互联网企业到科技向善

2003年，腾讯第一次发布公司使命与愿景。

Ø使命：用户依赖的朋友、快乐活力的大学、领先的市场定位、值得尊重的合作伙伴、稳定和合理的利润。

Ø愿景：创一流的互联网企业。

2005年，腾讯发布第二个版本使命与愿景。

Ø使命：通过互联网服务提升人类生活品质

l 使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为人们带来便捷和愉悦；

l 关注不同地域、不同群体，并针对不同对象提供差异化的产品和服务；

l 打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联网生态环境；

Ø愿景：最受尊敬的互联网企业

l 不断倾听和满足用户需求，引导并超越用户需求，赢得用户尊敬；

l 通过提升企业地位与品牌形象，使员工具有高度的企业荣誉感和自豪感，赢得员工尊敬；

l 推动互联网行业的健康发展，与合作伙伴共同成长，赢得行业尊敬；

l 注重企业责任，关爱社会，回馈社会，赢得社会尊敬。

Ø核心价值观：正直、进取、合作、创新

正直

l 遵守国家法律与公司制度，决不触犯企业高压线；

l 做人德为先，坚持公正、诚实、守信等为人处事的重要原则；

l 用正直的力量对周围产生积极的影响。

进取

l 尽职尽责，高效执行；

l 勇于承担责任，主动迎接新的任务和挑战；

l 保持好奇心，不断学习，追求卓越。

合作

l 具有开放共赢心态，与合作伙伴共享行业成长；

l 具备大局观，能够与其他团队相互配合，共同达成目标；

l 乐于分享专业知识与工作经验，与同事共同成长。

创新

l 创新的目的是为用户创造价值；

l 人人皆可创新，事事皆可创新；

l 敢于突破，勇于尝试，不惧失败，善于总结。

Ø经营理念：一切以用户价值为依归

Ø管理理念：关心员工成长

为了让价值观深入人心，腾讯还将价值观同动物融合在了一起：

正直——长颈鹿；

进去——海燕；

合作——犀牛和犀牛鸟；

创新——鹦鹉螺。

腾讯的文化衫也是很有特色，四大神兽代表了腾讯的核心文化内涵。

2019年11月11日，腾讯发布了新的愿景与使命。

Ø愿景使命：用户为本，科技向善

l 一切以用户价值为依归，将社会责任融入产品及服务之中；

l 推动科技创新与文化传承，助理各行各业升级，促进社会的可持续发展；

Ø管理理念：腾讯坚持“关心员工成长”的管理理念，努力为每一位员工创造更丰厚的物质保障、更广阔的发展空间、更丰富的精神文化世界。

l 为员工提供良好的工作环境和激励机制；

l 完善员工培养体系和职业发展通道，让员工与企业同步成长；

l 充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，帮助其获得成就并分享喜悦。

Ø经营理念：一切以用户价值为依归

Ø价值观：正直、进取、协作、创造

l 正直：坚守底线、以德为先，坦诚公正不唯上；

l 进取：无功便是过，勇于突破有担当；

l 协作：开放协同，持续进化；

l 创造：超越创新，探索未来

Ø经营理念：一切以用户价值为依归

Ø管理理念：关心员工成长

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